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创新谷朱波:创业路上的5个生死劫

攻略

思达派 思达派 2015-08-20 07:36

导语 为什么中国颠覆式创新那么难,因为有很多人是跟着你,号称是不一样,但本质上一样。

创新谷 朱波

创新谷朱波:创业路上的5个生死劫

2015年8月8日,华南孵化器创新谷创始人朱波分享了其在创业过程中犯过的错误,他总结了5个关于创业路上的生死劫,希望创业者能够得到帮助。

1、概念到产品。

当你有一个概念的时候,一定要快速把产品原形做出来。

我看过很多的创始人,把产品打磨得精益求精,但今天行业中,沉淀一定是事成当中磨炼出来。我们经常说,今天一定是失败要失败得快,失败要失败得便宜,不要拖泥带水。从概念到产品的时候,一定是要快。因为多放一天,多过一天,就浪费一天的资源,同时可能你在错误的道路上就浪费得更多。当你有产品出来以后,快速面向市场,找到你第一批最忠诚的客户,做市场用户的体验。投资人很多时候在看你们,光听概念是没有,跑跑数据,两个星期以后,告诉我数据是怎样,很多的投资人就说等你上线了以后,跑跑数据给我看一下。面向市场一定要快,在你创业的第一天,你就要了解客户在哪里。

2、融资。

如果融不了资,那怎么办?公司无法开展。如果你是富二代那是不用愁,那你家里底还是有的,如果你是草根,那你是最无能为力的时候。融资是非常重要,尤其在中国创业。

3、行业的选择。

行业的选择——红海、蓝海、死海、深海。

今天绝大部分人都在红海,你做我也做,大家都在做,红海最终导致的结果,如果没有创业方向的话,一定是会成为死海,反正大家都活不了。蓝海是现在大家正看到的风口,很多人愿意进蓝海,很多人认为今天的蓝海,其实已经是红海了,可能在红海的细分领域中,还有些可能是蓝海,但大家一定要分清楚,不要贸然认为,新鲜的名词出来,大数据、O2O,这些名词有时候是会害死人的。我们冲着名词去创业,90%的公司很难成功。

深海是什么呢?那是一个还在海平面正在运作的层面,因为风平浪静,海底已经是汹涌滚滚,这是要领先常人两到三步的,因为半步可能是在蓝海里。如果你是跟随的人,基本上都是在红海,如果说一大堆人在一起的,你就基本上是死海。大家都知道,因为投资人看的案子很多,知道有一些市场的报告出来,投资人很难被这些名词给忽悠。

4、业务的选择。

业务的选择有四种。

  • 持续创新。

大公司的产品中不断地更新,做得更好,所以他是持续性创新,但是那不是你的事,小公司要打败大公司,想用持续性创新打倒公司,必死无疑。

  • 微创新。

微创新是市场上还没有垄断,通过差异化的创新,还有机会赢。如果想持续创新,在行业中已经有巨头形成了,如果再用持续性创新方式跟它拼,是没有活路的。只有在巨头还没有形成,还没有跑出一个垄断者的时候,还有超车的可能。

  • 复制。

复制是最要命的,这是绝大部分创业者在第三项一直拼死拼活的在做。去年这时候到处都是送外卖,到今年还有几个活下来,以前是千团大战都死在这复制过程中。小公司,真正一个伟大的小公司,必须是要颠覆式创新。很多时候,好不容易创造出颠覆以后,还没有形成规模的时候,一大堆微创新就有了,为什么中国颠覆式创新那么难,因为有很多人是跟着你,号称是不一样,但本质上一样。为什么美国一个UBER能非常成功,如果不是阿里投了滴滴打的,那早就已经是饱满了。

  • 颠覆式创新。

颠覆式创新,如果大环境不改变,颠覆式创新,只能成为空谈。为什么中国的颠覆式创新那么难?

①创业者,很多人喜欢跟风,一半以上的创业者是犯了这一错误。

②投资人,投资人一看风口来了,这行业可能是会熬出老大来,但他投不进去。投资界有一句话:“宁愿失败,也不能踩空。”,当风来了以后,这机构如果不投,踩空了,说明这机构的眼光有问题,居然这么大的方向都没有把住。我知道要失败,但我还是要投,说起来就说这行业我布局了。中国很多的投资机构是有思维,就是大家往这里走,我也往这里走。为什么导致很多的复制,投资人说这里好,然后拿着BP,就说这个好,也给你复制。

③消费者、用户没有价值取向,只知道性价比,便宜就好,只知道方便就好,但想过没有,用这服务的这家公司是不是原创,会不会是抄袭别人的服务,就在座的各位,我相信都是没管过这事,英雄不问出处。如果我们今天某一个应用别人做了,如果我们BAT出来,在座的各位一定是选BAT,说都不用说。因此,消费者每一位人都没有价值取向。我们做创新的人就会感觉到力不从心,中国一大堆人都是美国一出来,先抄来再说,看谁抄袭得快。

颠覆式创新,我是非常主张想投颠覆式创新,因为我心里也是有共鸣的。

5、团队组合。

再有一个分享是团队组合的问题。初创团队有三个重要的角色,CEO、CTO和COO。这团队该如何组合?有人跟我说,一开始是一大批CEO,有人就说来什么CFO,做财务的,做人事的,我很无语。我说公司没几个人,财务就有CFO,有人力资源管理,一位CEO直接下属可以管32个人,你公司没到32个人,你要什么人力资源。CEO干什么,他转身上个洗手间您都知道。

CEO首先得是懂产品,他对要从事的行业要十分了解,他要知道消费者的需求、了解客户需求、了解客户在哪里。所以CEO首先是要重视这个,这是非常重要的。我最怕的是CEO是搞技术出身的,如果这CEO是技术出身的话,我心里是很凉的,因为搞技术出身的,都是自恋狂!

有了CEO以后,必须要有CTO,这也很重要,他要把你想的东西呈现出来。CTO是CEO非常得力的助手。很多的CEO,很多时候都是为技术所累,有时候痛不欲生。

我投了很多的项目中,有10%左右的是被CEO或者是CTO害苦的,有时候是痛不欲生。而且技术的人特自恋什么呢?他说走就走,不讲职业道德的,而且不光自己走,把团队的人都带走,正所谓的“连锅端”。

因此,开创公司的时候,一定要把CTO的利益绑定,要把CTO找好。而且也不能找太高端的CTO,说什么大公司里管过上千人,这CTO不要找,这种人动口不动手,公司管得多了,这个架构部、平台部,就说我要把这部门都列出来,CTO一定是要自己动手的,公司那么小,轮不到你指挥那么多人,两三个人都够了。我自己创业的时候,什么都是我自己做的,如果CTO没有这种责任,怎么可能成为长期的合作伙伴。

下一个是COO,这是搞产品运营的,真正要去拓展市场,了解用户,这是公司鼎立的元素。如果COO找不到,产品原型开发出来以后,三个月到半年时间,COO必须要到位,否则产品开发出来,不懂得怎么运营。

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