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储粮过冬、关注盈利 创业者应从王兴身上学什么?

pearl pearl 2017-09-05 10:53

导语 2010年中,有一段时间,网上的吸睛标题“这个屡战屡败的创业者又来了!”说的是王兴,那时,美团成立,刚刚完成A轮融资,王兴与80个员工在屡次失败的创伤中重新出发。90%以上的投资人都不看好王兴。

王兴

  2010年中,有一段时间,网上的吸睛标题“这个屡战屡败的创业者又来了!”说的是王兴,那时,美团成立,刚刚完成A轮融资,王兴与80个员工在屡次失败的创伤中重新出发。90%以上的投资人都不看好王兴。

  一、科技改变世界,过程高过一切

  连续创业者王兴不善言辞,也不善于和投资人打交道。《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》作者李志刚老师说过,他在撰书期间,联系和调查了所有跟他有相关接触的人员,还去了王兴在福建龙岩的老家,和他父亲共处了三天,在那里,他发现了真实的王兴——他10岁爬火车,14岁玩无线电。别人问他为什么要冒着生命危险爬火车?他说想探寻一下蒸汽式火车的奥秘——在孩子时期就探究这个世界的奥秘,他信仰科技改变世界。

  很多创业者说相信科技改变世界,但当更好的机会来了,就不信了,而王兴从骨子里信仰科技改变世界,他内心渴望的是,理解事物的本质,探究未来可能实现的方向,并转变成现实,让未来变得更美好一点,并且一直持续到现在。

  在美团网,放眼望去,工位上尽是80后的面孔,年轻是映入眼帘的第一个关键词,对SNS(Social Networking Services,社会网络服务)的共同信仰让他们聚集于此,而领头人王兴,更是其中的骨灰级粉丝:

  2004年创办红极一时的“校内网”,是个出色的SNS,对Facebook仿得彻底,以至于让他差点成了“中国的扎克伯格”;

  2005年二度创业的姊妹篇“海内网”同样人气不减;

  2007年,他又做出了饭否网——这是中国最早的类似twitter的网站,他摇身成为微博客的中国站代言人……虽然至今未成“吸金大鳄”,但“有益、有趣、有利”的创业原则早为他积攒下大把人品,备受瞩目。

  一次,在接受采访时,王兴说,“单看一件事,肯定是结果重要;但如果时间足够长,长到你看见最终结果就是生命的终结,这样一想,发现还是过程最重要。”同时表示,美团并没有给坐在一起的大家勾勒愿景,“因为共同的兴趣走到一起,大家分享好玩的东西和想法就行了……促进信息流动算是我们共同的努力方向。”

  说起创业的跌宕起伏,王兴有真诚的释然与单纯的乐在其中,“上学时就坚定地认为SNS会改变这个社会,我们能持续地推动它的进程,这就已经是件很让人陶醉的事情。”公司大小不重要,重要的是它一直会产生正面的影响,这大概就是价值所在。

  二、两次融资失败,学会未雨绸缪

  2006年10月,校内网融资失败被陈一舟的千橡以200万美元收购;

  2011年08月,美团完成第二轮5000万美元融资融资。有记者说,王兴在发布会上向大家公布了融资成功的消息后,直接离场前往第三轮融资的洽谈,他说风投不会雪中送炭,必须自己存粮过冬。

  每天早上,王兴都按时上班,来到公司的第一件事就是打开电脑,浏览大量的国外网站。他没有自己的办公室,工位被排在市场部同事的旁边。两次失败让王兴被人笑称为史上最倒霉的连环创业客。王兴对于这样的论断总是不屑一顾。很多人认为,美团是他为国内互联网领域带来的第三次改变。

  在2010年,我们谁也不知道,从5000家大小团购网站中生存下来的,会是美团。因为那时的美团还略显稚嫩,然而这一次的王兴显然有了更充分的准备,校内和饭否的经历,让他有了成熟的蜕变,他曾说过,创业失败无非是两个原因,一是钱花完了,二是信心没了。这一次为了不再陷入半途而废的怪圈,王兴牢牢记住了两件事,一是手上要有钱,二是盈利模式要清晰。

  十分幸运的是,这一次重新出发,王兴并没有遭遇之前融资艰难的困境,曾经放弃对其投资的红杉资本在人人网(原校内网)成功上市后,对于与这样的潜力项目擦身而过有几分神伤,他们更深刻感受到了王兴的潜力,于是主动找到了美团网。为了顺利完成融资,王兴这一次花尽了心思,“与红杉超过一半的管理人员都见过面”。

  而选择阿里巴巴作为合作伙伴,王兴也考虑了很长时间。“我们希望找到一位深刻了解这个行业的投资人,他们能为美团未来的发展提供指导性的建议。”幸运的是,仅仅与马云深谈过一次,这笔融资就顺利定下。手上有粮心里不慌,融资的问题解决了之后,更重要的就是盈利问题。

  三、美团:团购网站的盈利问题

  千团大战后,借助团购这一入口,王兴的野心是在一个个垂直领域发力,抢占巨头的领地和入场券。王兴将美团的发展方向定在了“T字型战略”,在团购这一“横”之下,出现酒店、电影、外卖、KTV、丽人、母婴、保洁等十余项垂直品类。

  1.盈利模式

  2011年,王兴曾说,美团的盈利模式很简单,搭建起一个平台,让消费者与商家互相找到对方,并迅速促成消费行为。作为团购的组织者,美团网按效果收费,每增加一个购买人,就获得一份佣金。在这个商业模式下,消费者先付款再消费,商家和美团网都对现金流有更充裕的掌控权,能够在短期之内实现快速回款,这也是美团能够不动用融资,完全依靠自有现金流覆盖运营成本的重要原因。

  那时,王兴对美团的盈利模式非常有信心,他始终认为,做实物类团购网站与淘宝和京东商城相比没有什么竞争优势,本地服务类的团购才是电子商务的新机会,2014年12月,美团用户数超2亿。

  2.严控成本

  对于团购行业烧钱的情况,王兴表示美团在这一方面会严格地控制成本。

  因为团购是用互联网来连接商家和消费者,因此成本方面也一般分为三块,一是针对商户,主要指扩大销售队伍来与商家建立合作关系,二是针对客户,也就是采取一定的营销手段来吸引消费者,三是针对“连接“部分,就是网站的系统维护成本。

  对于其他网站砸钱最多的广告营销成本部分,美团网的投入其实不多,基本没有在线下投放广告,主要是依靠线上推广和口碑传播,其中很大部分是依靠社交媒体。

  3.供应链管理

  在信仰科技的王兴眼里,美团网要不断通过IT系统的改进,培训员工,争取做到更高效率、更低成本,给消费者更低的价格。通俗地讲,就是给消费者更多,更好,更便宜的吃喝玩乐。这不容易做到。这考验着公司的IT能力、供应链管理能力。供应链的管理,王兴要做的,就是要靠优秀的IT技术来做支撑的。

  “IT系统尽量用在公司的方方面面,各个部门、岗位、环节。在这个行业里,科技的价值在短期体现不出来,如果要长期经营,多数人低估了这个行业里科技的价值。”

  在线下,你有没有用好的IT系统扶持他们,差别很大。每天都能看到的交易数据就是第一步,但交易数据是果,我们需要知道因,然后判断应该往哪个方向努力一下。想在行业里领先、跑得更快一点跟信息有直接关联。

  四、王兴对美团的期待

  曾有媒体问王兴,针对SNS的最新蓝图,有没有想过美团的未来,以及最终的形态。王兴回答,他想做更多人和城市需要的东西。在未来,要脱颖而出只有一个理念:保证服务品质。这是老生常谈,但并不容易,具体要从那么多商家中挑出好的来合作,同时还要确保各个环节的服务可控、谈到很好的折扣,坚守这些也就有了美团的将来。

  对于美团的核心竞争力,以及赛道中不停出现的挑战者,王兴表示,有耐心持之以恒做好的公司,其实不会太多。就像跑马拉松,一千人还是一万人参加,对冠军、亚军而言是没有差别的。正如时尚杂志要引领潮流,美团是要告诉消费者,如何花钱花得有品质?这是今后十年、二十年会持续发生的事情。

  在一个逐渐发展成熟的市场中,头部公司往往会带动市场行为习惯。在这个意义上,王兴虽无刻意,但美团已然践行。

  2017年8月24日,百度外卖成为饿了么的全资子公司,外卖市场进入“下半场。”

  有数据显示,截止到合并当月,饿了么的月活人数达 3402.0 万人,美团外卖和百度外卖分别是2989.7 万和1748.9 万。

  虽然从外卖大战开始,美团就是一家非典型的多元化平台,有诸多业务,但美团点评1800万的平台日订单中,2/3是外卖订单;整个公司3.5万员工中,超过2万人在做外卖,外卖才是它发展最快、最重要的业务,也是目前美团点评唯一不承担盈利任务的业务。

  而饿了么的体系有四块:交易平台事业部、物流事业部、新零售事业部、新餐饮事业部。在饿了么的规划中,一个是线上网,解决商户接单和用户的需求;一个地下网,包括未来餐厅和餐饮,打通供应链、形成规模效应。

  饿了么此举收购百度外卖,一下拉大了与第二名之间的差距。饿了么已经不是简单的外卖,美团外卖该如何走出单纯外卖的逻辑和思路?这反倒令人期待。

来源:笔记侠 笔记侠

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