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[创头条观察]贾跃亭和乐视今日的危机,能给创业者哪些警醒?

看法

赵欣 赵欣 2017-07-07 17:30

导语 成势自身有无限的动能,而造势则是别人耗尽动能推起来的。

乐视 贾跃亭

[创头条观察]贾跃亭和乐视今日的危机,能给创业者哪些警醒?

成势和造势有什么不同?

成势自身有无限的动能,而造势则是别人耗尽动能推起来的。比如谷歌,早期没有什么宣传就被全世界使用和热议;比如苹果,几乎没有新闻,但网络上大家千方百计挖各种边角料做新闻。它们积蓄的能量根本就没有释放;而后者呢?多方努力营造出顶级的效果,虽然可能看上去也很大规模,但是本身是买来的,自然就无法持续——能否做到有后续,就要看自身的产品能否支撑人们的预期了。

贾跃亭和他的乐视一度造势成为中国最具争议的企业,而其市值也一度超越360等诸多科技巨头。贾布斯和雷布斯一样,成为商业领袖之一,“生态化反”这个完全舶来、不知所云的词,也成为科技的见证。

最近,乐视遭遇了一连串的打击,贾跃亭资产被冻结,辞任乐视董事长;银行申请资产保全等等一系列的问题让事情发酵。于是媒体一片看衰之声。

在创头条(Ctoutiao.com)专栏作者看来,乐视之败,在于“生态化反”这个构想太大,超越了乐视的能力范围。但其构想本身,还是具有大格局的,其旗下企业布局和发展也都还不错。也就是说,虽然债务压身,但是企业存在的价值仍然大于破产的价值。所以各位看官倒不必为乐视担心——乐视或许会断臂求存,但乐视不会轻易消亡。

但这并不证明,我们就不需要讨论和总结乐视的教训。尤其是对创业者来说,我们还是可以从中学到和借鉴到足够多的内容。以下我试着总结4点警示,希望对创业者有思考价值。

1、慎用债权融资

在传统MBA教程中,善用财务杠杆是运营高效的表现。但是苹果的出现打破了这一模式。

苹果存储现金不负债的模式,后来成为大型高科技企业的标配。此举可以让企业减少一半的日常管理负担,而专注到企业产品上来。

不需要特别多的数学计算能力就会发现,财务杠杆利用好,可以把公司效率(或规模)提高一倍。但是如果把产品做到足够好,产品扩张的速度会远不止如此。例如,苹果、腾讯这样的顶级科技公司因为产品卓越,以现在的规模仍然能够保持高速增长。这是依靠财务杠杆无法实现的。更何况,杠杆融资还有巨大的风险(在最需要钱的时候,杠杆最脆弱)。

乐视本轮被招商银行申请的资产冻结,就是一笔乐视手机业务融资贷款。因为逾期未能偿还贷款,乐视在境内做抵押的资产,被银行依法申请冻结,以做资产保全。

企业融资一般分为债权融资和股权融资两种方式,此次乐视涉及的融资贷款属于前者。与股权融资不同,债权融资需要偿还本息。在股权融资出现困难时,乐视通过大量债权融资为业务发展提供资金,这为企业埋下巨大的经营风险。

作为创业者,在营利模式尚未成熟时,股权融资是资金来源的首选。在短期资金周转上,虽然债权融资也不失为一种选择,但还是应该谨慎使用。

2、商业模式没跑通就四处扩张

为什么强调这一点?乐视除了视频业务属于纯互联网业务之外,其他多数业务,诸如乐视手机、乐视电视、乐视影业、乐视汽车等均属于传统产业。传统产业的特点在于投入大、周期长、产出有限。

如果单一业务商业模式尚未完全跑通,在现金流没能形成健康循环的情况下,布局多方业务势必存在巨大隐患。而乐视大部分业务正是处于只进不出的尴尬境地。

对于创业者,尤其是涉足传统行业的创业者,在资金有限的情况下,更应该通过单点跑通商业逻辑、区域性的商业模式验证,来尽可能降低创业风险。

3、生态亦有边界

世界很大,对于能人来说,机会也无处不在。但是,记得自己的能力是有边界的,这很重要。

乐视常把“生态化反”挂在嘴边,但是生态不是简单的业务堆砌。事实上,除了乐视视频、乐视影业、乐视电视具有较强关联之外,乐视其他业务都相对独立,产生化学反应谈何容易。

搭建产业生态有其边界,聚焦的意义也在于此。创业者的生态化建设,往往是希望通过整合海量资源,使其产生更好的协同作用,进而达到更好地提供某一类产品或服务的目的。因此生态建设往往是围绕某一产业链条或若干强相关产业进行的。

4、多做事少说话

乐视曾一度热衷于召集媒体召开各种发布会。品牌推广并没有错,但一定不能本末倒置。品牌的核心,仍然是企业的产品、企业的服务,是企业为用户真正提供的价值。

好比刚获得7亿美金融资的ofo,品牌推广做得风生水起,用户体验却还有很大的提升空间。用户不会去管单车投放数量谁是第一,也不会去管谁是共享单车的老大,用户关心的是当我扫了5辆车,是不是有3、4辆不能用。

品牌推广不是简单的媒体公关。在历史长河里,伟大的企业是做出来的,而不是说出来的。

本文首发创头条(Ctoutiao.com),作者:杜航,联系邮箱duhang@ctoutiao.com,转载请标明来源和原文链接;创头条欢迎创投达人来稿,投稿邮箱:tougao@ctoutiao.com

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