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Susa Ventures投资人Leo Polovets:如何用思想实验化解初创企业风险?

看法

boxi boxi 2016-12-20 16:33

导语 凡事预则立,不预则废。

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Susa Ventures投资人Leo Polovets:如何用思想实验化解初创企业风险?

问题比答案更重要。提出合适的问题意味着你已经成功了一半。对于初创企业来说,如何提升估值是最关键的问题,而解决这个问题的关键又在于找出自身存在的风险,在找到风险之后要想办法化解风险。Susa Ventures的Leo Polovets用一篇文章告诉我们如何利用思想实验来化解这些风险。这正应了中国的那句老话:“凡事预则立,不预则废。”

在准备作战时我总发现计划基本上是没有用的,但是作计划却是不可或缺的。

——艾森豪威尔

在建设公司的早期日子里,当四处需要救火或者时刻要追逐机会时,是很难做到后退一步去思考更大的图景的。这太可惜了,因为从5万英尺的高度俯视你的公司往往能揭示一些焦点错位或者资源错配的地方。

不识庐山真面目,只缘身在此山中。打破这种迷茫的技巧之一,就是偶尔来一次思想实验,通过它来洞察你的公司。本文将提供16种有用的思想实验。每一个实验都包括了一个发人深思的问题,并且会对该问题的目的/动机进行解释。大多数这些思想实验都需要对你的公司使用不同的参照系——要么从另一个人的角度,要么是换一个不同的时期。许多这些思想实验还与上一篇文章《初创企业如何化解风险》讨论的风险类型直关联。

警示:部分思想实验面向的是种子阶段的B2B初创企业,但大部分都可以应用到绝大部分的初创企业身上。

思想实验清单

审视当下

  • 竞争对手会怎么看你?

  • 你做好拿A轮融资的准备了吗?

  • 坐桌子对面的人

  • 来自地狱的辩论

从不久的未来回顾现在(1年之后)

  • 你的MVP是否真的是最小了?

  • 倒胃口的流失率

  • 缺失的关键角色

  • 想法不被接受

  • 沉没成本误区

  • 焦点错位

从遥远的将来回顾现在(5到10年之后)

  • 出乎意料的大市场

  • 出乎意料的小市场

  • 未来世界

  • 惹是生非的竞争对手

  • 噩梦般的竞争对手

  • 不满的竞争对手

审视当下

竞争对手会怎么看你?

想想离自己最近的2、3个竞争对手是谁?如果让对方的CEO如实描述你公司的优势和劣势,他们各自会怎么回答?

动机:竞争对手会根据自己的发展势头、领导力以及自身的优劣势用不同的眼光来审视你。基本上你的竞争对手都不傻,不会什么事情都不敢等着被你碾压过去。从对方的角度审视自己能让你对自己公司的优劣势有更好的感知。

你做好拿A轮融资的准备了吗?

想象你突然可以拿到1000万美元的资金来扩张业务。你知道应该拿这笔钱干什么吗?如果不知道的话,你需要弄清楚什么事情才能好好利用这笔额外的资金?

动机:大部分A轮都是给被证明行得通的事情加倍下注的。如果你已经找到了一些好的销售和营销策略,需要给这些部门招兵买马,或者你的工程团队在拼命跟进付费客户的功能需求,那么这些就是好的融资理由。如果你需要更多的资金来让公司活下来,但是又没有清晰的计划使用这笔钱的话,那么你大概还没有为下一轮重大融资准备好。

坐桌子对面的人

想象你不是公司创始人,而是不知道有关你公司或者所追逐的市场任何事情的投资者。为了理解这家公司你需要知道什么东西?你会问什么问题?你会不会怀疑?如果你只投资所研究初创企业当中的1%到2%,看到什么你才会兴奋到想要投资?

动机:很容易就会忘记其他人,包括投资者在内,对你的公司的了解要比少得多。你的介绍应该冲着让投资者对机会感到兴奋而设计,要减缓对方可能有的担忧。从外行投资者的角度思考你的公司有助于理解应该强调你公司的哪些方面,那些需要多花些时间进行解释。

来自地狱的辩论

你在参加辩论赛。辩论的主题是你的初创企业的生存能力(你要解决的问题是否合法,涉足的市场是否足够大,你的方案是否正确等)。你是站在“正方”这边,而一位得奖辩手则站在“反方”这边。对方辩友在竭尽全力想否定的想法。对方会提出什么样的论据?你要作何回应?

动机:在第一次会议期间,大多数投资者都会“找理由说不”。在看到的公司当中一位投资者可能只会投其中的1%,所以一个典型的投资者流程就是迅速否决超过80%的推介。这样的话更多的时间就可以化妆剩下的10%到20%上面。从(一开始)就打算否决你想法的人的角度来考虑你的初创企业,这样可以帮助改善你的介绍,处理好薄弱的环节。

从不久的将来回顾现在

以下的思想实验,你要假装自己在1年之后正在回顾公司的现在。

你的MVP是否真的是最小了?

你已经实现产品市场匹配。你学到的事情之一是你的最小可行产品(MVP)最终远远超过了“最小”。你本来可以去掉哪些功能?

动机:大家往往对MVP需要什么东西估计过高。MVP可以简单到创始人只需配一部手机和一份电子表格即可。从未来的角度回过头来思考一下你的产品也许能让你悟到发布前可以削减什么东西。你发布越快,了解客户的真正需要就越快。

倒胃口的流失率

去年注册的一半客户今年决定不再续订合同。为什么会这样?你的产品/服务/客户体验什么地方导致了他们离开?

动机:一旦公司开始预订收入,有时候会过于关注增长而忽视了互动和客户维系挽留。思考一下用户为什么不愿续订有助于在事情变得严重之前避免流失问题。

缺失的关键角色

你意识到你的公司如果早点招聘某个关键角色的话本来可以取得很多进展。那个角色是什么?你本该早点雇用某人担任这一角色的迹象是什么?

动机:因为时间和金钱在大多数公司都太过有限,创始人往往需要接管自己不熟悉的工作以便成本可控。这也许意味着CEO尽管是工程背景也在做销售,或者意味着CTO在做着基本的公司会计。在初创企业戴着很多顶帽子是必要的,但有时候你需要聘请一位专业人士做特定工作。考虑一下每个月创始人和员工做多少事情才合适,这样可以发现哪些地方需要招募全职或者兼职的角色。这方面往往会有一些早期预警信号,比如部分职能的处理效率非常低或者甚至有危险。

想法不被接受

你最近开始融资进程了。你正在谈判的某家最受尊重的基金(比如红杉资本、Benchmark等)说你的介绍是他们听到过的最糟糕的一个。他们为什么会这么说?

动机:较早前的“地狱辩论”思想实验是为了寻找你商业计划的瑕疵。这个思想实验的目的是找到你介绍的瑕疵,比如某些断言是真的,但是听起来太疯狂或者不可信,或者想法需要比通常多得多的解释。

沉没成本误区

你在回顾去年的时候,你意识到自己因为沉没成本花了太多的时间在若干计划上。耗时间的是哪些地方,你应该减少损失而不是继续浪费更多资源的迹象是什么?

动机:大家容易继续没有前途的项目,因为他们已经投入了那么多的时间和努力进去了。这个对初创企业尤其危险,因为在钱花光之前他们到达关键里程碑的时间非常有限。这一思想实验是为了帮助你看清沉没成本是否导致你浪费时间。

焦点错位

你在回顾去年的时候,你看到有一段时期自己的公司关注的是错误的事情。反思这些时期,你意识到自己忽视了很多反映资源被浪费的信号。你在什么地方浪费时间,你本该做其他事情的信号是什么?

动机:有时候你会错失事情不见效的信号。也许工程师不断跑到Google或者Twitter而不是接受你的工作机会,或者也许在打过电话之后很少客户同意观看你的演示。当你日复一日努力时,你可能会想,“如果5%的人想看演示,那我每天至少要打给40个人。”几个月后,你意识到低的演示观看率是你的产品不适合市场需求的信号。回退一步问问自己,今天你在拼命做的东西是不是你需要优化或者加倍努力的迹象,或者这是不是某个更重大的事情的信号,比如你做错了产品,或者定位错了职位候选人。

从遥远的未来回顾现在

下面的思想实验要假装你是在5到10年之后回顾现在的公司。

出乎意料的大市场

到了那个时候你的公司已经非常成功了,你知道了你的目标市场实际上比你原先估计的规模要大10倍。那么这多出来的市场规模时从哪儿来的呢?

动机:这个思想实验也许可以帮助你看到卖给临近目标受众,或者卖额外产品给现有目标受众的机会。

出乎意料的小市场

你的公司增长已经停滞,你发现自己的目标市场比原先估计的要小10倍。为什么这个市场起初看起来要大那么多?

动机:这是彻底弄清楚究竟有多少人存在你要解决的问题,以及这个问题是否严重的好办法。抛出令人印象深刻的市场规模统计数字是很有诱惑的,但有时候数字会误导人,让你浪费很多年的生命去追逐一个被证明毫无吸引力的市场。

未来世界

未来5到10年的世界会如何发展?跟你现在正在做额事情是否一致(或者不一致)?哪些趋势可以帮助你?哪些趋势会伤害你?这些趋势预计的时间线是怎样的?

动机:今天的想法无论好坏在5到10年后可能都会大不一样。比方说,解决停车问题在2016年是一桩大生意,但可能无人车队最终会导致停车场过时。思考相关趋势可帮助你为公司追求最优路径。你找到了某个重大问题的解决方案,并且开始公司扩张时,如果技术、监管或者社会趋势使得这个问题消失的话就太遗憾了。

惹是生非的竞争对手

Elon Musk,这位雄心勃勃的创业家不再满足于在火星上漫游的太阳能驱动无人车,决定他的下一个公司要直接跟你竞争了。你竖起了什么样的进入门槛和竞争性护城河才能把Elon挡在门外呢?

动机:许多创始人认为,自己的特殊配方是执行能力如何的出色。问题在于几乎每个人都认为自己拥有出色的执行技能。思考要怎样对抗执行比你还要出色的对手,这样有助于你想清楚自己的真正优势是什么,以及如何可以利用这些优势去挖一条宽深的、有竞争力的护城河包保护自己公司。

噩梦般的竞争对手

你在融到了1亿美元的E轮之后,大量竞争对手出现了。每个人都想分一杯羹。这些竞争对手大部分你都不担心,除了X公司以外。X公司有大量现金,而且跟你竞争它处在一个非常有力的位置。对方可怕的地方在哪里?

动机:你的竞争对手里面往往会有1、2个特别可怕。这些公司也许很容易接触你的目标客户,用欧一堆的世界顶级人才,或者有一款横在你和你的用户之间的产品,可能久而久之会取代你与用户的关系(比方说Google用搜索引擎高亮显示自己的点评,代价是Yelp和TripAdvisor的被弱化)。提防这些处在与你竞争最好位置的公司非常重要。这些公司今天也许并不在意你的市场,但未来如果你的公司达到了令人羡慕的规模时他们可能会改变想法。知道要小心哪些公司可帮助你做好规划,设置壁垒,防止那些公司追逐你的市场。

不满的竞争对手

经过将近10年的共事之后,你刚刚失去了其中一位关键额高管。他们离开了自己的工作岗位,决定创办一家公司把你的踢出去。这些年来你采取了哪些措施来应对这一威胁?

动机:这个跟“可怕的竞争对手”有点细微的差别。那个场景聚焦的是真实的最糟糕情况下的竞争对手。而这个场景则聚焦于假设的最糟糕情况下的竞争对手:拿到融资的某人,一个爱找麻烦,并且熟悉与你公司有关一切内幕的人。

如何利用这些思想实验?

尽管并非所有这些问题都适用于每一家公司,但是把每一个问题都思考一下是个很好的练习。通过从不同的角度分析你的公司,向自己提出挑战性的、发人深省的问题,你就会对自身的优劣势在哪里,什么地方存在资源错配,以及未来机会在哪里拥有更好的理解。

从这些思想实验获得价值的最好办法是偶尔挑选一个问题然后思考5、10或者30分钟。如果一系列思考被证明有用的话,跟你的同事讨论一下,然后每几个月修订一下这个问题。

思达派转自36KR,略有编辑。思达派系创头条(Ctoutiao.com)旗下智库,专注成为创业者(Startup)的成长合伙人(Partner)。

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