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管理创业公司:看德鲁克不如学英特尔

攻略

何晓阳 何晓阳 2015-05-06 11:52

导语 任何一个想要在巨变的年代对公司进行有效管理的创业者们,我推荐大家认真读一下这本《给经理人的第一课》。

英特尔 《给经... OneAPM

管理创业公司:看德鲁克不如学英特尔

近期OneAPM公司发展速度越来越快,各种指标呈指数级别上升,公司的人数也是越来越多,我们从30人小团队发展到将近170人只用了一年多的时间,对我来说,管理一个170人的团队,不是一个简单的事情,我相信对任何一个技术出身从未管理过大规模团队的人来说,这都是一个挑战。

在阅读《只有偏执狂才能生存》这本书的时候,我惊讶于Intel这家公司的如此强悍的管理能力,我个人觉得,衡量一个人,一家公司,不能只看他在顺境中的表现,还要看在逆境中求生甚至求胜的能力。比如手游领域,我觉得我最佩服的公司是蓝港,基本上蓝港每一款游戏都没有大火,然而蓝港依然能够生存、发展、上市。这取决于蓝港创始人王峰的能力,这种能力,从本质上来讲就是管理和领导的能力。那么,到底什么是领导才能?非凡的领导才能到底是先天赋予的还是后天培养的?

在读完《只有偏执狂次才能生存》这本书以后,我又开始深度阅读格鲁夫先生写的《给经理人的第一课》,我认为这本书可以让我学会安迪格鲁夫的管理能力。事实证明这本书真的写的太好了,在书的封底,雷军评价道,这本书我精读过很多遍,也是唯一精读过的管理书。这个评价非常恰当,我认为,这本书是在现在这个年代唯一值得精读,并且精读很多遍的管理书籍,注意,是唯一。

这本书应该很多人读过,但是很多人认为这本书是给初级和中级管理者读的,因此很多新兴科技公司的创始人、CEO和其他高级管理人员在没有读或者没有认真读这本书的情况下,会误以为这本书不适合自己,这真是天大的误解。

事实上,这本书更是教公司高管如何去管理和指导其他中级管理者如何工作的书。德鲁克曾经说过,管理可以学习,但是很难教导。

正因为如此,在现在这个一切都急速发展和变化的年代,任何一个创业公司都有可能因为风口而急速发展,但创业公司的早期管理者或早期员工如何能够迅速具备管理的能力,才是任何一个创业公司CEO应该优先考虑的事情。在今天,一个早期的优秀团队Leader可能在公司人数规模翻两倍的情况下,无法胜任CXO的职位,从一个优秀的管理者变成一个蹩脚的管理者,这个变化有可能只需要半年;在今天,一个公司从成立到融A、B、C轮可能只需要短短的几个月,然而创业者未必准备好了怎么去花钱;因此,任何一个想要在巨变的年代对公司进行有效管理的创业者们,我推荐大家认真读一下这本《给经理人的第一课》。

《给经理人的第一课》,这本书的英文名字才准确的说出了这本书的本质,High Output Management。这本书涵盖了三个基本的概念:

第一个是产出导向管理,Output-oriented approach to management,我觉得这个概念提的非常好,Output字面意思就是输出,打过Dota和LOL的同学肯定对这个概念不陌生。以Intel为例,它有两万多名员工,其中约有25%是在生产线上工作,另有25%是主管、维修人员及工程师,还有25%负责管理诸如安排生产时间、人事以及进出款项,最后的25%是负责产品研发、营销、销售以及售后服务的。格鲁夫在Intel发现,无论这些员工身在哪个部门,他们都有各自不同的“Output”,而管理者的职责就是让大家的“Output”变得最大。

第二个概念是“团队意识”,格鲁夫说,一个管理者的产出,是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和,经理人的工作是促进下属的工作效率。但是我们知道,每天的时间是有限的,而工作总是堆积如山,到底有哪些事情应该优先得到解决呢?因此,格鲁夫提出了“管理杠杆率”的概念,它是用来衡量各种管理活动对提供团队产能的指标,高杠杆率的管理活动才能带来高产能。

第三个概念是,公司的产能是各个小团队产能的总和。

此外,书中对于计划和规划有非常好的描述,我们每一个人都无法预测未来,但这并不代表我们应该放弃规划。

生产是什么?生产就是公司必须按照预定的时间、可接受的品质以及最低的可能成本,依据客户的需求制造以及运送产品,任何生产都可以分成制造、组装、测试三个步骤,我们必须尽可能的将自己的生产行为组织的像是汽车生产厂商,而不是修车厂,我们应该预测需求并体现进行生产活动的规划,而不是被动式的迎接需求。此外,我们应该有好的指标来制定计划、随时监控,并且做好改变的准备。

另外,书中写到的两个非常重要的事情往往会很容易被现在的创业公司误解和忽略:

第一个是如何开会,格鲁夫把会议看做是从事管理工作必经的媒介,你无法避免开会,但你可以让开会更有效率。会议分为两种,第一种是例行性的过程导向会议,用以交流信息,规律化。

最简单的过程导向会议是管理者和员工的一对一会议,周期一周一次到一月一次,每次至少1小时,在下属办公地,由下属负责准备会议纲要以及掌控会议气氛,上级负责协调,最终做到完全交流。一对一会议的要点做到事前准备文档、会中记录笔记、结束前规划下一次时间。

稍微复杂一点的过程导向会议是部门会议,部门会议必须有计划的进行,而且事前有准备。经理人负责协调控制。

最复杂的过程导向会议是运营总结会议,这是跨组织和跨部门的会议,主要用来促进学习和分享经验,会议由提案人的上司负责召集,提案人负责表达,资深管理人员负责总结,其他人积极参与。

第二种类型的会议是突发性的任务导向会议,用以产生决策。任务导向会议能否成功的关键在于会议主席,他必须做到了如指掌,任务导向会议不要超过7个人。如果经理人的时间有25%用在任务导向会议,说明组织出了重大问题。

在会议这个事情上,我觉得国内公司做的非常不好,要么太重视要么太轻视,能够正确对待的很少,我在国内工作11年,从未见过任何公司有明确的一对一会议,这在硅谷是完全不可思议的,无论是安迪·格鲁夫,还是本·霍洛维茨,均无比强调一对一会议的重要性,甚至认为一对一会议是管理的基石。有此可见国内科技公司的管理有太大随意性。

第二个容易被误解和忽略的事情是绩效考评,当然我知道绩效考评是很难的事情,正因为如此,好的绩效考评是管理杠杆率最高的行为。我从前读稻盛和夫的书,稻盛和夫认为绩效考评确有其必要,但这个事情太难,他无论是在京瓷还是在KDDI,推动的绩效考评都是以失败而告终。然而,格鲁夫却在本书中给出了非常具备可操作性的绩效考评办法。

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