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三一集团陆犇:专设“技探”岗,大中小企业融通“别动队”

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水草 水草 2021-01-13 13:00

导语 作者 | 杜航 “你会发现,大企业做融通的负责人几乎都是集团里很老的人,这帮人刷脸好使。” 三一集团副总经理、...

三一集团陆犇:专设“技探”岗,大中小企业融通“别动队”

作者 | 杜航

“你会发现,大企业做融通的负责人几乎都是集团里很老的人,这帮人刷脸好使。”

三一集团副总经理、三一众创总经理陆犇向创头条记者打趣道,而他,亦不例外,已在三一集团待了十几个年头。看似打趣,背后折射出的,则是大中小企业融通发展机制的问题。

在一次工信部专家到访三一集团的考察中,陆犇被问及这一长久以来一直在思考的问题。如今,三一集团正在筹建致力于融通发展的新机构,在他看来,这或许是解决问题的契机。

“比如把对接机制内化到新机构里面,把三一众创作为一个项目池,在公司内部体系形成一个制度。”

而目前,涉及集团大中小企业融通业务的,主要是三一众创与智能研究院。前者是孵化器,后者致力于智能技术的研究,二者皆涉足中小企业对接。

在三一集团,企业融通究竟如何运作?为融通而生的“技探”到底是什么?让陆犇难眠的融通破局是什么?为何需要敢于担当的勇气?在创头条的采访中,陆犇一一作了解答。

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三一集团副总经理、三一众创总经理陆

以下为陆犇的采访实录节选,略有删减:

为企业融通而生的“技探”

三一重工做大中小企业融通有没有一些专门岗位的设立?

比如我们有专门的岗位,负责去外面招募企业,另一方面如果企业技术或者产品比较好,也负责跟集团内部的部门进行对接。

可以理解成招商吗?

严格讲我们不能叫招商,我们总裁说过一个词我觉得非常好,叫“技探”。

技术探子就叫“技探”,就像明星星探,他们去寻找这种有价值的或者有亮点的技术或者项目,暂时不能进孵化器,但技术不错的企业,我们也会对接。

“技探”和招商的区别在哪呢?招商实际上更看重的是你有没有能力交租金,房地产招商就是你要有能力交租金,至于你是干什么的,其实并不重要,也许有一定的范围,但不是最重要的考虑方向。但是作为“技探”,我首先考虑的是你的技术。

所以在我这个团队里头,包括投资部门也是我当时搭建的团队,我招人的时候有一个要求,就是本科必须是理工科,因为理工科看得懂这种科技类的项目。

团队会招应届生么?

目前我们团队里没有应届生,我们还是希望有工作经验,它对判断你的团队是不是适合创业有作用。有很多初创企业,它的创始人基本都是搞技术的,很可能这个企业会做不起来,需要你在职场的经验去判断。

“技探”一般怎么找技术、找企业?

有很多方式,刚开始的时候我们寻找的渠道比较有限,很大的焦虑在于去哪寻找项目。

最开始是从银行,我们不是做房地产出身,基本上原来都是技术背景的人,所以从哪找企业我们也不知道。后来我们想到一个突破口,找跟我们关系比较好的银行,银行有很多中小微企业贷款,让他们把小微企业的名录发给我们,我们去跟小微企业一个一个沟通。

先看小微企业的行业、技术是不是符合我们的方向,如果是,我们打电话、走访,然后我们给的孵化条件可能比他当时的生存条件好,他就过来孵化器了。

还有我们对接一些工程机械行业协会,行业协会也会推荐一些小企业过来,企业本身还会带过来一些合作伙伴,慢慢就形成一个氛围。

后来开始做活动,有投融资路演的活动,创学院搞培训,每一期2-3天,这些企业过来慢慢形成一个圈子,大家互相介绍,企业来源就比较丰富了。而且我们品牌做出来以后,影响力有了,大家都知道要创业了,就去三一众创,一开始破局还是很难的。

融通破局需要敢担责任

作为三一集团里的企业,三一众创这些年做孵化器的理念有没有变化?

应该说没有大的变化,确切地说是一步步更加清晰。

可能公司一些传统的理念,跟做孵化器有一些不吻合的地方,慢慢也都在调整,不断去相互适应。孵化器实际上是一个跟我们主业没有太大直接相关性的行业,更需要的是包容开放的心态。作为传统制造业这种心态是很难一夜之间形成的。

我们也经历了很多摩擦,经历了很多磨合,包括到现在也在不断去纠正和改变我们的一些传统做法,我觉得也是需要一个过程。其实除了我们之外,其他的做孵化器的传统企业也都面临这样的问题,就是不断在磨合在改进。

是哪些因素,让三一众创需要与大企业不断磨合?

制造业有一个很明显的倾向,就是希望能够尽快见效益,什么东西研发出来以后,我能尽快地对接到市场,形成收入,形成利润,这个是制造业最根本的东西。制造业本身对成本又很敏感,对效率对效益的追求是非常强烈的。

孵化器本身有一定的公益属性,因为你孵化的企业不见得个个都会成功,就像我们的风投一样,你不可能要求百投百中,这一点跟制造业的理念是有违背的。制造业是尽可能的每一笔钱砸进去,都要有产出。

民营企业尤其如此,这一点从市场角度讲我认为是对的。因为一个企业你不产生利润,你靠什么存活?

其实三一集团内部的考核体系是很严格的,事业部每年的利润、每年的现金流、给公司带来的效益都是要严格考核的,我们作为一个独立部门,也必然是在这种环境下去生存。

而孵化器,比如它的投资属性和企业的成长,都是需要时间的。可能企业前一两年都是在很艰难的生存过程中,你不可能从他身上一下赚很多钱,这是不现实的。必须经过多年的发展,要么他倒了,可能你一无所获,要么他成长起来,你还要给他合作机会,甚至还要给他投资。

这种不确定的东西,实际上与制造业的传统理念有不同的地方,需要改变一些观念。

另外对于事业部制的企业来讲,各个事业部各个单元的经济效益都是独立核算的。比如有些企业需要用一下你试验检测机构一些设备,或者需要你帮我代工生产一个什么东西,或者是需要你试用我的一个产品。作为事业部,从它的利益角度讲,如果不能带来明显效益,它是没有积极性的,需要很多协调。

这个情况除了我们,其他大企业也存在,就需要你不断去磨合。我来带领这个团队有一个好处,我在三一待了十几年,很多事业部各个部门的负责人我都认识,经常靠这些老熟人去打开局面。这个过程实际上是比较艰难的,需要有韧性,现在也在不断地克服这样的困难。

在实践中,企业融通还存在什么难题?

说起来一言难尽,难题很多,这几年做的最多的、焦虑最多的就是企业融通。

因为融通实际上有几个问题,第一个是需要破局。比如说有一些供应链是形成一个格局了,长期使用这家供应商,已经磨合的很好,大家互相信任。

我的新技术可以使成本大幅度下降,但是作为事业部的话,觉得你是成本下降了,但是你的安全性怎么样?会不会出质量问题?有很多顾虑。

这个问题需要一个解决过程,双方各往前迈一步来破局,破局需要敢担责任,需要有一定的勇气。每次有一个新项目需要破局的时候,就要度过几个难眠之夜,经常去关注去推动,稍微泄一点劲,可能这个项目就做不下去了,这是一个。

还有公司本身的考核机制对事业部的限制。比如项目本身是一项革新,但是如果事业部不做这个革新,也没影响,他为什么要去做这个变化,他其实没有动力。


本文作者杜航。邮箱:duhang@ctoutiao.com

创头条(Ctoutiao.com)原创稿件,转载请注明来源及作者

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