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创新工场联合创始人汪华:创业项目要关注这3个方面

看法

汪华 汪华 2015-09-29 08:14

导语 一是方向,二是团队,三是执行。

创新工场 汪华 VC说

创新工场联合创始人汪华:创业项目要关注这3个方面

我自己创过业,而且不论是在google,还是创新工场,也带过很多创业公司,所以我提一些我切身的建议:我日常去看一个移动互联网项目关注哪几个方面呢?其实只关注三点:第一点是方向;第二点团队;第三点执行。

1、方向。

①首先是大方向,首先要选择一个足够大的方向。

足够大意味着,可能意味着两个方面:第一你做的这个应用不管现在用户量有多小,潜在用户量要大。这个领域是不是20%、30%、40%的潜在用户都会用,潜在有几千万的用户都会用?如果说你做的非常狭窄,比如说给军迷做收藏类的软件,说白了,可能只有几十万的用户,这是不行的。所以你要选择的是放在足够大的方向上。

或者是另外一种大,绝对用户数、潜在用户数不是一千万、二千万、三千万,但是这个领域里面相对来说比较值钱。比如说有二三百万用户,或者是在某一个行业领域里面,这个领域的毛利特别高,总市场的盘子特别特别高,所以你潜在是可以有几个亿,甚至更大的盈利的盘子让你以后慢慢去挖掘、收钱的。比如说很多电子商务网站,可能只有一百万的活跃的真实的IP,但已经是上市公司。所以这是另外一个考虑的方向。

②这个市场处于什么样的发展阶段。

因为市场大没有用,经常会看到一个人说这个市场好大,我们要去做,但是这个市场是不是给创业公司准备的。创业公司各方面资源都不多,真正适合创业公司的领域是什么呢?真正适合的领域是这个市场还是,早期萌芽阶段,市场规则谁都搞不清楚,谁都不知道这个东西的游戏规则怎么玩?只有在这个阶段才是适合创业公司去玩儿的。如果这个市场大家都知道的,该怎么玩都知道的,说白了这个市场就是一个堆钱、堆人的问题。堆钱和堆人,创业公司比得过大公司吗?当然不行,所以像这种已经尘埃落定的事情,哪怕表面上看上去还比较早期,你也不要去钻那个热门了。

③这个市场能不能收敛?

有很多市场无论你再怎么做,其特性天生就是分散的,可能因为这个市场的特点、用户的特点、推广的特点、运营的障碍等。像这样的市场正常情况也不要去做。除非你发现了一个创新的商业模式,或者是创新的运营模式能有突破性的一种做法。天生不收敛的、很分散的市场通过你这样的方法可以收敛到市场一半的份额。大家考虑大的方向选择,这几个点是要先想清楚的。

我看过很多很多非常好的团队,最早的创业第一步就选错了方向。比如说有个团队做教育展示软件,这个团队的技术非常好,做的东西非常漂亮,结果做到最后只有几千所学校,最后这个团队转到社交游戏领域,同样的团队就获取了巨大的成功。

大方向是一个方面,另外一个方面就是切入点,相反的一个早期团队容易犯的错误就是,想太大,比如说经常见我,第一句话“我要做一个平台,我要让无数的公司,或者是创业者都用我的插件,然后我再把这个东西卖给大的品牌厂商、广告主”,这种东西我一听一般是不接受的。因为很少有这种现象,一个平台是从一个创业公司做出来的,或者是一个创业公司直接做平台就把东西做出来,哪怕是腾讯,也是从做一个具体的应用去获取用户群的,哪怕是360安全卫士最早的雏形也是木马专杀。所以在最早期的时候找到一个大方向,同时要找到一个切入点。你要干一件非常非常具体的,可能一开始是非常小的明确的用户群,要解决他一个具体的问题,只要能把这两件事情想清楚。虽然最后可以扩展到这个大方向,但是最早必须是非常明确的。

2、团队。

团队的组建要稳。

大家在创业选完大方向的时候想两点:凭什么是我,无论是互联网,或者是移动互联网里面竞争者非常多,大家都是聪明人,你选定方向之后,至少有十个团队已经和你做一模一样的事情,第一个想的是凭什么,“凭什么是我成功,而不是其他人成功?凭什么是我能把这个事情做出来,而不是其他人?凭什么我能成功,而别人会失败。”其实这个事情真的是要好好的拷问一下,因为有特别多的案例都是雄心勃勃,其实做的时候完全不是这样的。

你做这件事情的基本要素、成功的要素是什么?你这个团队所需要的技能、所需要的资源是不是都有了,或者是至少有了百分之七八十,你的团队是不是有别的团队没有的优势和长处,做这件事情是不是能最大的发挥你团队的长处?还有这些项目在往后做的时候,可能遇到的最大的困难、逆境、问题是什么?因为反正十个创业里面说白了有八个都会失败,如果这些失败,造成失败的原因是什么,最大的困难是什么。你团队里面的人,无论是技能、精神准备、各方面是不是已经对这些有预想,或者是,对潜在想象不到的困难是不是有解决方案,或者是能对付这些事情。很多人往往创业的时候,在这方面准备的非常不完备。现在的创业已经非常激烈的,所以早期的创业团队一开始就必须是相对比较完整的团队,做这件早期头六个月需要的才能、技能这个团队已经有了。

其次,团队已经磨合过一段时间,必须已经相互认识很久。如果两个人在CSDN上今天见面,然后情投意合,回去就搭了一个团队、一个班子,很快找我是不非常不靠谱的事。创业遇到的问题是非常非常多的,如果两个人认识二三个月,大家不了解就想搭伙创业,我不说百分之百吧,95%稍微遇到一点困难就散伙、散架了。所以大家真的要想清楚这个事。

此外,如果你去做一个相对非常早、市场上还没有人做过,相对来说比较创新性的产品创业,对团队的要求比较多是在产品能力、技术能力方面。在这种情况下,非常重要的是要有一个技术的合伙人,如果是纯商业背景的团队是做不好这种产品和创业的。

最后,如果一个团队已经进入到一个偏运营的领域,或者说这个产品不是你第一个做的,市场上已经有人做了,这个领域已经进展到一定进度了,这个时候对团队来说,产品、运营、商务、领导、各方面的能力都要强。说白了进入到这个领域,这个团队需要有人能够有能力成熟的去当一个CEO。

3、执行力。

执行力,要快。

早期的创业团队一般的特点是人、钱、资源都有限,所以其实撑不了太长时间,撑一年已经是很大的数字,撑半年,无论是你的精神、心理等已经很不错了。就算你的团队有特别多的钱、特别的多人,你的经营团队特别的厉害,但是市场的时间窗口也不是很长的。因为任何一个机会,如果你超过半年不出东西的话,市场上已经有人弄出来的,所以市场就给你半年的准备时间。你能不能在半年时间把东西做出来,把市场做好?所以这里面有很多很多的错误,是很多团队犯的,比如说早期把产品目标定得太大,比如说早期就多平台,我看到一个团队早期就开发html5、iOS、安卓三个平台,所有这些就不能让你3-4个月把产品原形推出来,然后进行快速反馈。所以在早期创业明确目标之后就是精简、砍掉所有不必要的东西,包括你在4个月之内把第一个产品做出来,不要说什么难度,我见过所有的计划、方案什么的,还没有见到任何一个在三四个月做出产品原形的,如果做不出来一定是你的产品计划有问题。

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