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大咖干货丨创业企业的运营管理

新闻

水草 水草 2018-11-29 21:00

导语 本文内容来源于《创派对·管理的力量(中国行)》第一期 (以下为演讲内容实录):   大家好!很高兴今天来这边跟大家分享,我们是在市场上非常活跃的一家早期投资机构,投资了很多企业,我们对于企业投后管理非常重视,经常去硅谷看很多明星企业,发现...

本文内容来源于《创派对·管理的力量(中国行)》第一期

(以下为演讲内容实录):

  大家好!很高兴今天来这边跟大家分享,我们是在市场上非常活跃的一家早期投资机构,投资了很多企业,我们对于企业投后管理非常重视,经常去硅谷看很多明星企业,发现真正做投资,最重要的就是投后管理,投资容易,投管难,这是非常重要的一年,今天主要跟大家分享一下关于投资管理的一些内容。

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  关于投资企业运营管理的内容。简单介绍一下星瀚资本,我们在市场里很活跃,投了很多企业,目前投了几十家企业,像合并了豆瓣音乐的V.Finemusic、户外星球、言几又等等这样一些企业。我们的逻辑是价值投资,不去赌某一个具体赛道的发展,最重要的是企业能进行产业升级。我们关注的方向非常广,之前我在创业过程中的经验,对投管非常有帮助,从大学开始我就创业,期间进行了7次创业,做了几十家公司。总体感觉做企业非常难,要会十八班武艺。

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  企业最重要的素质叫“能扛”,这是硅谷的地图,上面的企业大多数都认识(图)。创业维艰是一本很热的书,这里面所有耳熟能详的、85%的企业都面临过2—5次的濒临倒闭,所以对企业管理来说应急考验非常重要,如果企业没有应急考验的能力,如果到没钱的时候就觉得垮掉了,那这个企业肯定没戏。做企业每天有三个巨大的沉重的打击,以及有三个让你欣喜若狂的资讯。这都非正常,做企业就像做什么?很多外行人或者刚创业的创业者认为做企业是钢筋盔甲,坚不可摧的战舰在海上航行。根本不是这么回事儿。做企业是一个破破烂烂千疮百孔,随时可能就要倒下的海盗船,这就是企业真实的画像。所以作为CEO来讲,非常重要的一点就是无论企业出什么问题你都能扛过去,每天出的问题都可以瞬间致你于死地,包括很多大公司,甚至上市公司都是这样。所以做企业必须要有抗压的能力。

  简单介绍一下我之前做过的创业项目。中医检测系统,这是我第二次创业,非常注重技术和产品,投入非常多,这也是目前做技术创业非常大的问题。我在清华学的是物理,当时非常重视技术产品,现在大部分市场上创始人是技术专业出身的公司都存在这个问题。不重视市场营销、品牌、运营管理,这是非常严重的问题,很多公司跑到一定程度之后,就走不下去了,融不到资,这是非常常见的现象。所以对大量的企业来讲要讲究均衡,企业的业务、财务、法务、品牌建设、市场营销、客户的定位、公司内部的管理体制搭建、资源的梳理都非常重要。这是我们帮助每一个我们所投企业要做的事情。

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  最终企业的失败都是在财务上体现出来,其实财务只不过是最终宣布你阵亡的一个通知单而已。企业财务不行管财务,财务再不行管运营,运营再不行管人,最终会回到运营和人的管理上,这是一个非常长的过程。

  我创业的第四个公司是在2009年创办的,当时在全国有2万多个用户,每天做各种各样的人脉搭建,做沙龙,做主题演讲,做各种类型的活动。做企业,作为企业的负责人,你要有资源,经常会看到企业的CEO闭门造车,在家里研究产品,研究产品是必须的,是必要的,但是这个必要性只占20%。作为合格的CEO,必须要成为头狼,必须要有大量的资源能力。推荐一本书叫《引爆趋势》,如果你想把一个产品做大,或者把一个公司做大,甚至把自己做成一个好的KOL,要做好三种人才,一个是连接者、一个是专家、一个是推销员。后来也遇到许多挫折,年轻人有不成功的创业经历非常常见,我有过7次早期的创业经历,后来转型做了投资。

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  推荐第二本书《创业36条军规》,基本上把早创企业容易出现的问题都讲得很清楚,这36条问题每一个我都亲身经历过,都有非常类似的经历。创业的过程,做企业的过程,运营管理的过程是和正常人的生存完全不一样的逻辑,创业者是非常反人性的一种职业,每个人在生存的倾向上,把资源、资金沉淀下来留在自己手里,作为创业者要接受每天睁眼就在亏钱,要敢于释放风险,这个过程中要驾驭势能。创办星瀚资本之后,路就开始顺了。有一个京东的高管问我说,为什么做星瀚资本以后就感觉顺了一点,是不是没有什么问题面对了?并不是这样,现在的问题比以前更多,甚至于多100倍,只不过创业一定要能够知道一点,所有的问题冲击过来,打翻今天看似很稳的格局非常正常,只不过你的处理能力变强了。所以对企业管理来讲,一定要非常明确的认识到每天处理你没有见过的问题非常正常。我们跟所有的投资公司都要求,有15—30%的准备金率,放在公司里面,以备今年出现任何的特殊情况。去年出台节能环保政策之后,我们投的某一家企业一年凭空多交了3200万的节能环保税,这就是一个偶然现象,经历过这个之后还是否能活得下去是非常重要的事情。在做企业的过程中,经常会出现这种情况。昨天晚上我跟一个朋友在讲,他家里的地产由于限购条件,导致非常大的一片楼盘卖不出去,今年净损是1500万,这是非常常见的现象。做企业谁都不好过,最重要的一点是你要能够适应这个环境,这才是真正的环境,能在这种环境中生存下来才是一个好的企业。

  下面正式讲一下关于企业管理

  01

  行业选择

  行业选择和赛道选择非常重要,对于投资来讲,什么样的行业不投?

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  一是四级垂直子行业。比如说你做的是面向高中生的计算机类型教育里面跟人工智能有关的,做的特别专业,你做得再好也很难脱颖而出,因为这个平台的体量最多发展不到10亿人民币,一定要寻求转型。做创业要想拿到投资,赛道足够大,天花板足够高,这是非常基础的事情。

  二是不要追风口,不要为自己短期的兴趣创业,这是非常忌讳的事情,你可以借风口,我们从来不投风口企业。风口行业都是昙花一现,包括今年的区块链、ICO、虚拟货币,要懂得借势能,但是不能沉浸在风口里面。

  要选择一个长期有价值的行业进行创业,这是行业选择非常重要的一点,而且赛道足够大、足够高是很重要的一点。如果你是借了一个风口,比如说做短视频直播,如果你借了这个风口去冷启动,一定要想尽快转型切换到一个大的赛道里面去,比如说音乐平台的经纪,跟文娱相关的方向,要想办法进行转型,切入到一个大的赛道里面去。所以行业选择非常重要。

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  搭建团队是一个公司非常重要的过程,每一个公司都需要一个完整的团队,我们比较忌讳的是这个公司一个人说了算,或者是这个公司没人说了算。公司基因的组成结构没有定律,但是有两种忌讳,一种是教授型股权分配,一个人占95%的股份,其他人占5%,这种公司没有办法发展,因为一个公司的资源很重要,产品技术很重要,但是最重要的是运营,所以一个比较均衡的企业是非常重要的。有人说了算,其他人多少有些股份,大家一起做。第二种是平摊式股权,五个人,每个人20%的股份,这种公司的结果往往是一个干活的人,承担另外四个人的所有活儿,四个人都觉得自己是顾问,干活的人会极度不平衡,这种公司非常常见,一定不要平摊股权,股权如果平分,不要超过3—4个人。这是对于搭建团队的理解。要建立ESOP(员工持股计划),让更多的人成长起来,运营能力强的人成长起来获得这个公司的主人翁地位。对于企业选择赛道,搭建团队是早期的东西。

  02

  运营管理

  首先,势能驾驭,这是我们考察企业最重要的一点,没有之一。什么叫势能驾驭?CEO、创业者一定要像驾驭一匹马一样驾驭企业,知道风险在哪儿,知道势能在哪儿。比如说今天企业有很多的客户、定单、合作者,这个时候你应该踩油门继续往前跑,如果没钱应该出去融资,融不到钱要想办法借钱进行过渡,如果这个过程中评估势能出现错误就会导致很多的问题。比如说在市场里面大多数企业都是恶性发展,今朝有酒今朝醉,有了钱就开始铺张浪费,今天5个人,明天融2000万,迅速招了50个人,甚至一个公司里的人都不认识,根本配合不起来,三个月以后把钱花完了,这种情况非常常见,这就是对势能没有任何的认识。一个公司的正常发展是什么?必须非常有机的,慢慢一步一步的发展起来,今天5个人,要想发展到100个人,必须要经历20个人、50个人,并且每个阶段大家都能配合得很好,这叫势能驾驭。今天你有幸融资了2000万,别着急花,让它慢慢成长,今天很不幸融不到钱,要具有势能,要敢于裁员,敢于借款往前走。这叫势能。

  举两个反例。

  第一个例子,年轻人创业没有全局观、没有感觉,没有任何势能驾驭的感觉。我们曾经遇到过的创业者,融了200万,迅速把200万花掉装璜了一家特别好的店面,把所有的东西都置办完成后就花完了,甚至于连管理人的资金都没有剩下,更不用说长期运营管理了。这种人,我们很形象的比喻是把自己当礼花给放了。这样的年轻人经常是这样,有了钱就盲目花费,钱花完了就做不下去了,就关张了,在年轻人中这种情况非常常见。

  第二个例子,融了不大不小的一笔钱,大概三、五百万左右,过了几个月以后账上还是三、五百万,公司还是原来的几个人,这也是一种错误,也是势能驾驭错误。不敢踩油门的人,或者选不对点踩刹车的人都是存在势能驾驭错误。

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  什么叫势能驾驭?需要在有机的,正确的发展曲线上利用自己的资源,有的时候可能资金充裕,有的时候资金匮乏,但是这条曲线是稳定的就没有问题。这是真正常见的良性发展情况。业务逐渐起步,人员配置的很有效率,这个时候融到一笔钱千万别着急用,慢慢把公司做起来,当业务做得不错的时候,公司干劲非常强的时候,全是业务人员的时候,突然现金流没了,千万不要害怕,要敢于借钱。我们投资过的企业有一些跟我们提出过借钱,我们会想各种办法帮助他们渡过难关。有的企业因为借到了30万,渡过了当前的难关,未来就发展起来了,也有的企业不敢花借来的钱,业务就停滞了。这是非常常见的,所以对于企业来讲势能驾驭是我们非常重视的一部分,这个东西很抽象也很深层,每个人对它的理解层次不一样,所以需要长期的培养过程。

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  阶段事务:每个企业都有不同的发展阶段,种子轮到天使轮,到A轮可能是50人,到C轮可能已经500人了,这是一个发展过程,在只有3个员工的时候招HR,就完全没必要,你的公司人员管理的非常好,但是花了不必要的成本。公司在3、5个人的时候,CEO就是HR。IR应该什么时候出现?公司三、五十人的时候,如果没有人梳理资金系统就会有非常严重的错误。有的公司做的非常大了,还没有人控制财务、规划财务。所以每个阶段都有非常明确的事情要做。PM产品管理,PR品牌的搭建。中国的特点是需要做品牌建设,要不然就是有的人天天做PR,要不然就是走到了D轮都不知道做品牌,这也是很大的问题,所以每个阶段都很重要。合规风控是一个企业非常重要的事情,它是评估企业势能的基础,风控是能不能有预见性的知道这个公司各种类型风险,这个也非常重要。大概什么时候出现?大概在一个公司A轮到B轮的时候,建议企业要有风控合规部,帮助企业稳定发展。

  企业3个人的时候建立风控合规部有用吗?作用不大,那个时候明天的事情都是随机的,所以每个阶段干每个阶段的事情。星瀚资本帮助被投企业告诉他们在每个阶段该做什么事儿,提供咨询,帮助他成长。

  投后管理分很多部分,首先做战略咨询,被我们投资的企业我们是免费做战略咨询的。帮助他们做产品定位、客户定位,即便有很多非常成功的企业,发展到C、D轮以后,准备上市的企业都会在过程中出现定位错误,我们帮他一起分析客户定位,进行企业经营管理,我们帮助他看这个企业,麻雀虽小但五脏俱全,在A轮是否具备7个部门,每个部门的职能划分是否正确,我们帮助他进行运营管理。同时,我们帮企业不断地进行下一轮融资,有的企业缺乏资本意识,有的企业是今天成功融资,终于松一口气,再也不用面对投资人了,这种企业很难继续发展。融资这件事情是输血,是每天都需要去做的,就算今天你拿到了1000万,你明天仍然需要出去继续融资,所以融资、财管、风险控制、财税法等,我们都会帮助企业做,包括人力资源。

  开篇的时候讲了,去硅谷看了很多企业,中国前两年的投资市场最大的特点是什么,就缺钱了就投,投完了就不在深入。硅谷著名的风险投资公司,70%以上的人员负责投后管理,这就是很大的区别,所以他们企业成长非常快,非常的专业。目前来讲,从创业浪潮到今年已经有五年以上的时间了,在这个阶段,注重投后管理、企业管理是非常重要的一点。

  举个例子,合并了豆瓣音乐的V.FineMusic是我们完成了100余倍回报的公司,我投资的时候是两个年轻人在学校里做乐队,当时估值不高,我们就进驻投资了,这个创业者95年生,今年才23岁,他刚做公司的时候才19岁,我们怎么帮助他?他有非常强的市场影响力,非常强的洞见能力,智商非常高,各方面都很强,但是对公司的产品定位、方法设计、策略设计,如何培养资本意识,需要我们灌输大量的方法论。所以创业早期的时候我们基本上每天、每周都会开会,每天都会讨论问题,跟他每天在一起交流,起步的过程中给了他很大的帮助,投后管理非常重要。今天团队已经非常完善,我们从产品的定位、公司的系统化管理梳理、内部的FA帮他推动资本、品牌的建设,现在有几百家媒体进行合作,帮助我们已投的项目往前推动,形成了完整矩阵帮助企业做投后管理。整个过程对于企业的成长非常有帮助,非常有意义。

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  进行体系化管理建设是帮助企业进行投后管理非常重要的环节。很多公司不注重资源性的管理,中国大部分企业是拍脑门式的经验管理,脑子里能记住20个人需要联系,今天想起10个就联系这10个,明天又想起2个,再把这2个补上,这是非常简单或者说原始的管理方法。到今天为止有1500家以上的机构跟我们合作,每家机构平均有3—10个人跟我们联系,这些人我根本记不住这么多,怎么办?用数据库。我们公司光数据库就有100多个,各个类型的平台都列上不同的数据库。比如说平台类、媒体类、院校类、FA类、资本类、大型资金类、金融机构类,项目分各种各样的方向,供应链类、医疗类、文娱类,所有的行业分储在不同的数据库里,每个数据库中的企业家,创业企业,当前的财务情况,需求是什么,跟我们如何进行对接,怎么跟我们进行合作,是投资还是合作建立。每个人谁来负责,这些公司谁来对接,一个一个词条排列在里面,对每个企业和合作方面都有定位和评级,每个公司的成员会负责不同的几十个,甚至更多企业的合作。合作里面有频繁交流,有长尾交流,我们用数据进行管理。

  星瀚资本每年能处理1万份以上BP,面对面谈4000—5000个左右的创业者,我个人一年能看500个左右的项目,最后会从这些所有的体系里投10个左右的项目。投资绝对不是拍脑门,聊高兴了就投,绝对不是这样,而是需要一套体系筛选出来。这套体系有一定的通用性,对很多企业来讲,我们经常说CRM、ERP,这就是企业资源管理系统的一种表现形式。

  流程管理,你每做一件事情,今天开始接触,明天我要跟谁吃饭,之后把某一个资源落地,能不能把这句话拆解成10个步骤,每个步骤达到什么样的水平,这叫系统化流程。每个工作都拆成系统化流程,比如说投资作为最简单的流程分十几个环节,从最开始拿到BP,分析这个东西有没有价值,定位有价值我们立项,纳入到数据库,第一次约谈。谈完之后进行记录、分析,然后给首决合伙人,我看完之后觉得OK,上投决会大家一起讨论,所有合伙人通过之后,进行记录,开始进行尽职调查,尽职调查是单独的链条。分为六项,人和团队是一项,业务、财务、法务、现场尽调和客户盲调,每一条流程,尽调完出结果报告,进行评估终决,终决完之后进行条款审核,开始进入法律条款,常规性条款,特异性条款,签完之后开始进行工商变更,打款,然后进入投后流程。这是一条流程,每个流程每个点都有文件和记录点,我们要把每个记录点完成,这是一套流程。同时有50个项目在跑这个流程,跑到最后5个流程,可能只有2个项目,跑到前2个流程可能有30个项目,这是管理一个企业的方法。这套方法对于很多企业都有用,因为每个人都有客户,都有项目,在做的时候都需要有非常完整的体系。这套体系是我们三年前的,目前我们有7个部门,大概有60多条链条来管理所有日常的工作。

  在管理企业时经常说的比较宏观抽象的几点:

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  第一,从财务和运营商考察三个点,降低成本、提高效率、增加用户体验。当一个企业注重管理之后,会明显的感觉到降低成本、提高效率,增加用户体验的作用。这是企业对外的部分。

  第二,企业对内的部分,有三个意识,对刚才讲的东西叫系统化管理意识,你能不能把一件乱七八杂的事情说得非常清楚,梳理出条框、横纵方向说得非常清楚,并且把每一个点位都说地特别清楚。管理企业在刚才的架构里面还有三个法宝,叫KPI、Deadline、PlanB,KPI是你做每一个点的时候都有一个业绩考核,Deadline是你在这个节点上必须把这个东西完成;第三是如果竭尽全力、运气都达到了还没有完成,怎么办,必须有第二方案(PlanB)。所有的刚才对于流程和资源的考核都是由这三套东西组成的。这就叫系统化管理意识。

  负责任的讲,即便是市场上大部分优秀的企业都不具备非常良好的系统化管理意识,更不用说全国大部分企业。大部分企业都要依靠情商和经验管理,效率非常低。麦当劳、亚马逊这些公司做得好,是把每一个环节都数量化,麦当劳、星巴克是用工程化管理的餐饮行业,这是非常重要的点,这是对我们企业要求的基础。

  除此之外我们要培养企业的资本意识、品牌意识,你要意识到融资是企业的生命线,我们有18个月法则,如果你账上的现金不支持当月成本运营的18个月就应该有警报机制,在中国满足18个月法则的企业非常少,至少也得是12个月。如果你的生命线低于一年,你想都不用想,就应该天天跑出去融资。

  品牌意识,我的一个朋友讲过,当今的企业如果不会做品牌,不会吼出来的企业,就等于等死。为什么?中国的人多、企业多,互联网发展之后碎片化,所有人都做相似的业务,你如何脱颖而出,要不然就有极强的特殊资源,要不然你要会做品牌。传统企业家没有什么品牌意识,这是非常重要的事情,所以我们会帮企业建立品牌意识。

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  再往后是关于企业的融资估值,这是大家非常关心的一点,也是投后管理很重要的一点。为什么融资估值跟投后管理有关?经常创业者做着做着就自满了。讲了很多创业企业在成长过程中遇到的坑,其中特别标准的死法就是把自己看得太高。从2015—2018年市场估值是一个下行过程,非常明显,很多企业明明可以拿1亿估值融资,偏偏把自己定位在3亿的位置上,直到被对手击败,以非常好的资金去并购,这是非常常见的事情。一个企业的估值,在当前的市场情况下以多少资金融到资是非常重要的,也是我们帮助企业进行管理的很重要的事儿。

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  估值原理三段论:基于财务导向判断、基于KPI判断、基于价值判断。这三个导向的区别在于越靠右量化基础越来强度,越靠左量化基础越模糊。对中后期企业,或者是现金流和业务数据非常明确的企业通常我们建议用财务估值方法评估,有非常多的指标,比如说常应用的P后期的企业现金流模型考察估值方法,中早期企业如果有盈利用PE,如果用大量的销售收入,但是还没有盈利我们用市销率,这两年从天使轮到B轮,我们用的最多的指标就是市销率。除了市销率还要看营销的增长速率,如果你能做到每个月10%,一年就是3倍以上,这个时候企业就是处于高速发展的状态。有的企业最极端的可以做到每月20%以上。如果每年只能做到10%,这个时候企业就处于很稳健的平稳发展阶段,对于创业企业来讲,如果每年只能发展10%,这个企业拿到投资的可能性就比较小。这里面有很多数据,比如说GMV,很多企业投资的时候经常遇到坑,很多企业会拿GMV会冲营销量,GMV是在平台上所过水的现金流,而不是真正收到账里的现金流。这是有区别的。互联网平台化的公司我们也会采取GMV作为基础来评这个企业的估值。

  如果你没有财务导向怎么办?量也没有卖上去,我做的是互联网平台,我的基础是有多少人关注我,比如说做抖音,早期没有投入,就要看各种类型的数据。特别是互联网时代,很重要的是看数据。最虚的数据是关注用户,有PV和UV,关注的用户数、下载的用户数、成为会员的用户数、转化日活的用户数、留存的日活用户数,这些人是真实用户,日活用户转化成购买的用户,付费用户、复购用户,这是我们用数据评判一家最重要的数据体系。如果在转化之前还没有真正的销售收入,怎么办?评估之前的数据增长率,这些数据增长率最终将使得这家公司获得真正的销售收入和真实的估值,这是互联网时代最常用的一套办法。当然,这套办法在人工智能和生物医药方向上,稍有减弱,原因是流量效果比较低。

  如果你连数据都没有,比如说我是做医药类型开发的,精准医药开发的怎么办?我们要评估你的价值。在投资里面最难评估的就是技术类价值,或者是产品的价值,这个东西还没有进入到市场,没有直接被反馈的时候,用什么评估这个企业的估值,就要对这个行业进行宏观技术的判断和微观操作技术的判断,很多时候都是拍脑门,这个过程非常不好,也是真正进入到纯风险的投资。经济情况越好,估值市场偏左,经济情况越不好,这条线越靠右。

  2016年下半年开始,绝大部分企业,中早期投资企业都用PS和PE来估值。我们在市场里做了量化分析,把市场上能盘曲的跟二级市场、一级市场相关的财务数据盘下来之后发现一个结果,2015年5月30号之前,一个企业的盈利能力跟这个企业估值呈零相关性,没什么关系,只要你表达的好,对未来发展的规划有清晰的思路就有人投资你。2015年股票崩盘以后,每个企业的财务成长率跟企业的估值成正比,而且相关性越来越大,说明市场回归财务理性,希望能挣钱才给你投资,这个事情不是说出来的,而是通过数据分析出来的。这是整个市场的情况。现在大家倾向于把尽职调查做得非常透,来看你是否真正有盈利的能力,所以估值很重要。2018年出现了非常多的估值倒挂的情况,就是这轮估值比上一轮还低,这样的事情非常多。对原始创业者和之前的投资人都是一个挑战,但是这件事情有很多的文章可以做,相信在2018年撑过去的企业,以后一定是厉害的企业,因为对于市场调整的挑战非常大。

  对于企业融资来讲,还有很多重要指标,不一一细讲了,很多都是关于二级市场财务的指标,比如说EBI、TDA、PEG,是对企业深度调查以后才会评估的数据。

  最后一点,讲一讲行业。

  对于企业管理来讲,一个很重要的点在于要帮助企业进行阶段性的转型,告诉他们进行方向性引导。昨天我在给上海一家做供应链的企业,是江浙沪非常大的日销品供应链。我们在一起经常探讨行业宏观,因为行业宏观、市场导向对于企业做大的战略布局非常重要。有的时候企业会出现该踩油门的时候踩了刹车,该踩刹车的时候踩了油门,这是非常伤害企业的一件事情,所以对行业的洞察很重要。

  今天没有大量的时间讲人工智能、区块链、生物医药等等,大家如果有兴趣可以去网上查,有很多的采访和论文。对于未来的理解和企业发展方向的理解,讲几个故事,描述一下,大家就能明白。

  企业的方向定位,大部分情况下都是错误的。讲一个正确的例子,V.FineMusic这家公司在三年发展过程中,成长100倍的过程中经历了五次方向调整和转型。最开始是一个乐队,在学校里做音乐,之后开始有人找他做音乐,变成了音乐制作方,他们自己做的音乐很成熟,导致刘欢和周杰伦这样的明星想找他们做音乐,做到一定程度之后自己的精力有限,找的人太多了,于是找音乐人给需求方做音乐,包括电影、电视剧、会展、大型公司,这个时候变成了PGC的平台,音乐制作对接的平台,这个时候形成了互联网平台化。这个阶段之后,再继续往前走,留存了非常多的音乐知识产权(IP),希望能够确权IP,流转IP,吸收更多的音乐IP,授权给更多的人用,所以变成了音乐知识产权IP平台,这个过程中,成功并购了豆瓣音乐,形成了全国四大音乐平台之一。这个过程中,腾讯找他们合作,给了更多的IP音乐,导致更多的音乐人找他们合作,做音乐人经纪。三年的历程里,我们没有办法想到三年之后他做的是这件事情,这个公司的调整力非常强,做成了一个又一个的惊喜。诺基亚创办公司的时候主营业务是铅笔,根本没有办法想象后期可以转型成做手机的龙头企业,对一个企业来讲调整方向、转型、理解市场方向是非常重要的一点。

  关于市场方向是我们经常跟企业探讨的。我的一个朋友在硅谷是著名的投资人,他经常来中国,这个人今年快60岁了,他说他的高中同学在一九七几的时候,学习成绩最好的,家庭条件最好的人都去研发飞行汽车,因为在那个时候大家认为波音公司、福特公司是最牛的公司,学习不太好的人进入到了晶体管、芯片、计算机行业,40年之后谁也没有想到飞行汽车并没有出现,而是出现了智能手机,到处都是电子屏幕、iPad、iPhone。

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  作为企业家来讲,很多企业家在做未来定位的时候都有非常严重的错误,都是沿着今天这件事情线性的思考方向和定位,这是很严重的错误。站在今天去思考未来的定位方向,很多人说我要继续做手机,做软性屏幕,做透明屏幕,未来的东西就是3D影像,各种各样的机械在家里面,开发在家里漂动的产品,都是数字化的,大家想象的是这是未来。这不是未来,这些东西是科学奢侈品,当前你看到的这些东西,把他们组合起来搞了一个新的东西,通常来讲都是一个很昂贵的综合化的科技产品,这个时候企业家的定位就出现了明显的错误。40年之后,飞行汽车有没有出现?飞行汽车就是私人飞机,只不过没有更新的技术在里面,都是流动控制学、雷达系统、流体力学等等,并不能确定它是真正的发展方向。今天没有一个板块讲生物医药,如果大家有兴趣可以上网看,生物医药用基因去治疗,现在每个月的精准治疗,定位型、靶向型的治疗、PD1程序性的治疗非常多,这在五年前不可想象,而今天有大量这样的公司找我们融资,说明整个市场有科学的发展指数。

  所以,作为一个企业家来讲,一定要眼观六路,耳听八方,找最快的赛道成长。有人问我,这几年成长速度最快,最成功的企业家有什么特点?这几个企业家共同的特点就是脑洞大,刚才讲的V.FineMusic那家公司,创始人是95年的,经常跟我讲未来是什么样子,而且敢付诸于实际,资源非常多,每次都愿意尝新,引导着公司往前走。还有一个非常典型的人,渡鸦科技创始人吕骋,后来被陆奇并购到百度里面,作为百度人工智能版块的负责人,后来出来创业,现在做的是新的VR人工智能公司,我们又投资了他。这个人的特点也是这样,他是1990年的,比我小很多。这些人的特点是在讲未来的时候非常的大胆,并且能够实施下去,他们眼睛里面的东西非常的前沿,可以把很多未来的东西说得很清楚,并且能够搭建出一套商业体系。于是前年我介绍这两个人认识,这两个人碰撞出非常多的东西。还有一个创业者是我们投资的鲲云科技的创始人,是做人工智能芯片的,这个人是学术背景出身,非常有前沿洞见能力,知道未来十年、二十年会发展成什么样子,他在其中会做出哪些贡献,做哪个垂直赛道。这些人的特点非常的明显,人云亦云,追风口的事儿我们从来不干,我们投的是有价值,并且能够真正做到有前沿思考的人。

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  技术和行业推动发展。我们会帮企业家做定位,今天你在什么地方,我们要非常清楚自己在哪个阶段。一个技术最开始的阶段是技术萌芽期,然后是产品摸索期,然后是上升红利期。互联网这个行业在1995年的时候是技术萌芽期,大家听说过这个东西,但是不好用,上网联网要花很长时间,而且很昂贵。2000年互联网这个行业最重要的点已经不是技术本身了,而是在于产品形态,到底是OICQ好,还是QQ好,还是MSN好。2005年互联网进入了上升红利期,大部分人都接触和使用互联网,大部分互联网产品已经定型了,对于美团点评、滴滴、快滴、携程、去哪儿,他们底层用的代码是一样的,但是产品的形式和模式不太一样,所以第三个阶段是模式为王。你从事哪个行业,你的模式是什么很重要。2010—2015年互联网进入到了产业升级期,在产业升级期是万众互联网,所有人都往里冲,有些人成功了,找钢网成功了,有的失败了,找布、找线、找木头这些都失败了。原因并不是因为这个工具能适用于所有的行业,所以在产业升级期里有很多特别明显的特点,出现大量的尝试和泡沫,在产业升级期的前期是互联网人找传统产业,后期是传统产业人找互联网,这是一个非常明确的情况。餐饮行业为例,2012年是互联网+餐饮,有了一个概念,你会做品牌运作,会做互联网营销就做餐饮行业,出现了很多网红品牌。2012、2013年之后,传统餐饮人看懂了互联网,于是传统餐饮反攻互联网,这是非常明显的过程。在产业升级期里有非常多值得投资的过程,是把一个已经比较成熟的技术商业模式贯到行业里面形成一个新的爆发的过程。

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  产业升级期再往后进入到增长泡沫期,2015年中国进入了互联网行业的增长泡沫期,出现了大量的新名词,很多都是伪风口,最明显的感觉是2014年之后风口的速度越来越快,从一年半到一年到半年到三个月,居然在某行业里面出现了“6+3”的基金,6个月投资,3个月退出的资金。然后进入到成熟工具期,很多行业,手机、互联网、数据、区块链等,每个行业都处于成长爬坡和下降的过程,这是一个行业的定位。每个公司在给自己定位的时候,一定要明确,如果你参与的是一个新行业,那就是技术产品为王,你必须在技术产品上有绝对的优势能够进入到市场,比如说科大讯飞是非常典型的在人工智能领域形成模块化产品的一家公司。如果你今天还在做互联网,你讨论技术没有用。昨天有记者问我,抖音为什么成功?抖音成功的第一大原因是今日头条,第二大原因才是模式。这是非常重要的一点。市场存量空间看资源,看资本运作。这个区间内,每一个环节都有成为头部企业的节点,我们定义为产业时钟,早期阶段是技术为王,然后是产品,然后是模式,之后是运营。比如说我们投了易酒批和鲜世纪,都是上海、江浙一带的供应链,我们投了将近十个供应链的公司,有人问供应链公司竞争壁垒是什么?因为这个公司运营非常体系化,数字化的运作,第一位的就是运营。这件事情虽然不是刚性壁垒,但是一旦形成也是非常重要的。

  再下一步是资本为王。前年底、去年年初就有人问我,单车这个模式到底是什么,小蓝单车是不是更好骑,财务模式到底多少合适,收押金应该收多少钱,是不是有技术竞争壁垒?

  我说,你根本别这么想,这个行业始终在拼资本实力。去年一个记者说这个行业唯一的竞争壁垒就是资本,到一个行业的后期之后,主要的竞争壁垒就是资本推动,其实小蓝单车比摩拜好骑,但是没有资本助推就做不成,今天的摩拜和ofo是什么结果?以及其他长尾企业。当一个企业走到后半区,再去把精力放在技术和产品上是非常危险的事情,如果在前半区说把一个治疗癌症定向靶向药的生物医药技术做资本运作也是事倍功半的,所以我们给企业家做管理定位的特点是在哪一个阶段,你要干这个阶段最需要的事情。这样做准定位这个公司才能事半功倍。这是我对产业的理解。

  今天就分享这么多。谢谢!


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